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传统零售坍塌,Costco 市值凭什幺 10 年涨 5 倍?

传统零售坍塌,Costco 市值凭什幺 10 年涨 5 倍?

日前看到一个数据非常受启发:截至到 2016 年底,亚马逊的市值超过了 3,559 亿美元。这个数字不仅超过了沃尔玛,而且比沃尔玛 + Target + Nordstrom + Kohl’s + JC Penny + Sears + 百思买都大!过去 10 年电商不断在吃掉实体零售的蛋糕。10 年前亚马逊的市值仅 175 亿美元,今天其市值增长超过 20 倍!

从下图市值变化的数据中,我们也看到了亚马逊市值的增长来自于传统大百货公司市值巨幅缩小。其实 Sears 10 年市值下跌 96%、JC Penny 下跌 86%、Nordstrom 下跌 33%、梅西百货下跌 55%、沃尔玛下跌 1%。过去所谓的 Big Box Department Stores 是下跌最惨烈的,而且是估值和业绩双杀。根据美国衣服和鞋子销售联盟数据来看,美国百货公司的销售额从 2001 到 2013 年之间下滑了 35%。越来越多的人抛弃大百货公司,转而走向专卖店。同时,亚马逊电商模式的崛起也深深改变美国人的消费习惯。

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过去 10 年零售公司的股价增速。

电商起舞与逆势增长的 Costco

在上面这个名单中,我们看到过去 10 年传统零售中沃尔玛还算表现比较好的。10 年市值几乎不变。当然这个成绩并不值得骄傲,如果算上通货膨胀、美股的大牛市等因素,持有沃尔玛 10 年的相对收益和绝对收益都很差;但是有这幺一家公司,2006 到 2016 年之间上涨了 5 倍,这就是 Costco 好市多。虽然 5 倍的上涨在大牛市中并不惊人,但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。我们先看下面这张图,2011 到 2015 年之间,Costco 的 TTM 收入增长是 51%。同期,沃尔玛只有 16%、Target 只有 9%。今天我们就好好聊聊 Costco 的商业模式和其护城河,以及给我们的启发。

传统零售坍塌,Costco 市值凭什幺 10 年涨 5 倍?Costco 的商业模式:会员费而不是商品差价

Costco 的商业模式看上去很简单,就是主要利润来自于会员费。Costco 在北美推出了两档的会员费服务,55 美元一年的普通会员和 110 美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受 2% 的消费现金回馈,其他没有差异。如果一个人(家庭)在 Costco 一个月的消费超过 200 美元,那幺他申请精英卡比较划算,获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。相比传统零售商,这是 Costco 最大的不同点。传统零售商卖商品都是要赚差价的,差价是公司的收入,然后覆盖掉人工、房租、水电支出等,剩下的就是利润。

过去几十年的趋势就是规模化零售商起来,代表人物就是沃尔玛。高中的时候我就读过 Sam Walton 的自传,说他的利润薄到只有一个塑胶袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价,干掉了当年比他早起来的师傅 K-mart,成为全美最大的零售商。但是,沃尔玛就算差价再低,还是要赚钱的。而 Costco 说,我依靠会员费赚钱,卖商品的差价可以非常低,甚至部分商品以亏损的思维出售。这也是为什幺 Costco 的毛利率只有 12.5%,远远低于沃尔玛的 25% 和 Target 的 30%。

从最初的商业模式上,Costco 就做到了降维攻击,以一种远远优于传统零售商的模式出现。这也是我在研究大牛股中感受最深的,任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆。当所有人都想着怎幺赚差价时,Costco 内部规定任何商品的毛利率都不能超过 15%。透过主动降价,牢牢掌握了用户忠诚度,然后透过会员费的量价齐升来赚钱。

由于毛利率低,Costco 给人的感觉就是性价比好。这也导致用户会加大在 Costco 的购买量。我的父母也是 Costco 会员,每次去都会买一大堆东西。而且我观察过,排在我们前面的美国白人买的东西比我们多很多。甚至还有自己开小店的,直接在 Costco 买一大堆矿泉水什幺的,这也导致 Costco 的单店收入很高,在 1.7 亿美元左右,而它的竞争对手沃尔玛单店收入是 4,300 万、Target 单店收入是 3,700 万。同样的道理,低毛利+会员费模式,让 Costco 就算卖得便宜,也能赚钱。Costco 单店的利润是 300 万美元,沃尔玛是 150 万美元、Target 是 100 万美元。这也是为什幺店面数量更少的 Costco,市值却远大于数量更多的 Target。同时,也是正因为性价比好,用户续费忠诚度特别高。我父母一直说,去几次 Costco,55 美元的会员费就全部省下来了。

SKU 少,周转率高

我自己体验过 Costco 和沃尔玛的不同。Costco 很大,但不让你感觉头晕;沃尔玛是太大太大了,东西品质参差不齐。对于消费者来说大而全必然是最重要的,但过多的选择也未必是好事。我们拿牙膏举例,Costco 卖的牙膏只有 4 种,而沃尔玛有 60 种之多,多得让用户根本无法选择。Costco 整体 SKU(最小库存管理单元)只有 4,000 个左右,沃尔玛超过了 20,000 个 SKU。我们前面看到,Costco 单店的收入其实很高,同时又因为 SKU 少,Costco 单个 SKU 的量就很大。这导致 Costco 对于供货商的定价权很高,可以把价格压低。而且,Costco 会让供货商提供单独给他们的包装尺寸。我们去 Costco 常看到包装比较大的商品。身为甜食控的我,曾经买过有 100 个冰淇淋的包装,这也导致 Costco 本来在单卖产品的时候,就已经是单个批发的思维了。

2002 年 Coscto 独家推出的 Kirkland 品牌也成为他们的明星产品。品质好、价格低成为 Kirkland 的标籤,而且是 Costco 独有的品牌。今天,整个 Kirkland 品牌佔 Costco 销量的 20% 之多,我自己买最多的就是 Kirkland 的坚果。

所以 Costco 其实是一种「严选」的模式,高品质、低 SKU,提供大而全的商品供应同时,已经帮助用户做了一层选择,这导致用户体验非常好。在 Costco 买东西不会像在沃尔玛那幺累,买个牙膏都要看半天;但是在这里又能买到你想要的东西,而且由于许多都是基于大包装的商品,用户的客单价不低,每次去 Costco 结帐都是 200 多美元。「严选」的背后就是一种服务,身为零售商我不仅仅把商品陈列在货架上,而是帮助用户做产品过滤,对于任何零售商来说,产品货架都是有限的,无法和无限货架的电商相比。Costco 能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长,就是提供了低价商品+产品严选的模式。另一方面,更少数量的 SKU 也大幅降低了 Costco 的营运成本,提高产品的周转率。Costco 的营运费用(SG&A)佔收入的比重是 9%,竞争对手沃尔玛是 19%、Target 是 21%。

Coscto vs. Sam Club

事实上沃尔玛很早就推出了 Sam’s Club,和 Costco 是一样的会员制模式。今天 Sam’s Club 的店面数量比 Costco 更多,收入却远远不及 Costco。强大的沃尔玛为什幺打不过 Costco 呢?我认为有几点原因:

1. Sam’s Club 在品牌上没有真正做到和沃尔玛的剥离,甚至许多地方同时有沃尔玛和 Sam’s Club。沃尔玛是真正的大而全,覆盖低阶和长尾用户。Costco 其实是覆盖中产阶级,有一定的门槛。Sam’s Club 没有做到和沃尔玛差异化的品牌。

2. Sam’s Club 的年费比 Costco 更便宜,只要 45 美元,但是没有摆脱沃尔玛赚差价的基因。这导致 Sam’s Club 一出生,就不是沃尔玛真正核心的业务线。从商品的差距来看,Costco 还是比 Sam’s Club 更便宜,品质也更好。而且 Costco 有 Kirkland 这种自主品牌,而 Sam’s Club 完全没有。

3. 一个覆盖长尾、一个覆盖中产阶级。两者的用户分层差异很大。曾经有一个笑话,说 Sam’s Club 的许多用户都是拿粮食圈救济的,但从层面也反映了 Sam’s Club 的用户层次。而 Costco 的是标準美国中产阶级。从消费力,甚至用户人群看,美国的中产阶级是最大的,也给 Costco 成长提供了广阔空间。下图是 Coscto 的店面分布情况,我们看到加州的店面数量是最多的,这也是美国中产阶级数量最多的州。

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4. 更低的员工流失率,更强的公司文化。无论这个平台自己多厉害,员工还是需要和客户接触,这也会成为服务的一部分。沃尔玛基本上是按照美国最低标準付工资,Costco 的平均工资达到了 1 小时 20 美元。沃尔玛的员工流失率超过 44%,Costco 的员工流失率只有 10% 不到,第一年员工流失率不到 6%。Costco 提供慷慨的福利──就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后,新员工的退休储蓄帐户就可获得股票期权奖励,自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。这也最终导致了两者服务上的差异。

Costco 的成功带来的反思

Costco 的成功简单归因就一句话:性价比更好的商品、高周转和商品严选模式,以及更好的服务。公司透过付费会员模式为主要收入来源,大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商,Costco 不断思索如何主动降低差价,让利给用户,将用户忠诚度视为最重要指标。透过会员费带来更多收入,扩大规模后能够以更低成本採购、降低差价等流程,形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说,Costco 的产品性价比越好,用户体验就越好,付费用户就会不断增加,同时再带来产品体验的提升。这也是为什幺在网路冲击下,Costco 依然能够持续增长的动能所在。

Costco 表面上卖的是商品,其实是服务和体验。甚至在「好山好水好无聊」的美国,週末去大商场购物,也是一种娱乐。但 Costco 产品线 SKU 少,购物轻鬆愉快,不像去沃尔玛搞得晕头转向。

对于 Costco 的投资案例背后,其实有不少东西能够借鑒到其他行业:

严选模式一定是有价值的。无论在网路还是非网路时代,人最大的需求是提高效率,节省时间。大而全模式也是帮助消费者提高效率。能够在一家店买到的东西,我为什幺要去其他店购买呢?但是商品选择太多未必有益,大而全+严选是最好的模式。

年费模式只有在保持优质体验的背景下才最有效。年费模式最好的地方是,解决了任何行业中变现的问题。如果一个公司可以不赚钱,那幺它一定是颠覆天天想怎幺赚钱的公司。同时,正因为这个公司可以不赚钱,在起跑线上就赢了。对于消费者来说,最痛苦的是被赚两道钱。又要交年费,商家还想着怎幺剥削消费者。Costco 的成功在于,其利益和消费者是一致的。

什幺东西是网路无法颠覆的?线下的体验。Costco 的成功在于,其目标客户是家庭,而不是个人。家庭週末在一起购物、吃饭,交流的时光是网路无法颠覆的,今天我可以线上购买衣服、裤子、鞋子,不需要去 JC Penny、Macy’s 这些大百货公司;但是身处一个家庭,我们更愿意一起去 Costco 买东西。Costco 的商品主要是给家庭,不是给一个人,其实将这种体验融合在里面了。

最后的一些思考:内容红利和严选

对于行动网路的下半场,我依然最看好内容红利。类似逻辑思维这种,已经把内容红利的严选模式做出来了。大家上网,一个最大需求就是消费资讯。今天的资讯不是太少,而是过多,如何帮用户筛选是关键。逻辑思维这种模式,告诉你我已经做了优质内容的筛选,大家会更愿意在上面买书、买东西,因为这是过滤后的品质保证,虽然价格可能会更高。

长期看,对于优质内容,或者内容平台的年费模式是可行的,但核心还是要做成一个 Costco,而不是特别小众的商店。当用户付费之后,在产品端就和商家是同一个利益链条。我知道看的内容是真实可靠的,不是软文来消费用户,不是广告。目前大部分内容创业人群,还是抱着「赚差价」的思路,怎幺营利,粉丝变现成了他们优先考虑的东西;未来我相信内容创业行业一定会出现几个 Costco 这样的企业,将用户和自己站在一个链条中,思考如何给用户最好的东西、最好的体验。最终透过长期累积付费用户,依然能有很大影响力。

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